2012年9月，24券宣布停业，5000多万美元的投资，最终化为24券CEO杜一楠3000多字的自省书。问题是，看了这份自省书后，多数读者并没有明白24券失败的原因，反而更加糊涂。

记得一个有丰富团购经验的朋友给我讲过一个数字，当时广州有3万多家餐馆，而从事团购的企业员工就有2万人。这意味着2万个团购从业者大约用两天就可以把当地的餐馆拜访完，那剩下的团购怎么做？2012年，团购的增长来源于采取“提供更多团购选择”的经营思路来大量拓展本地商户，这种“掠夺式开采”会让团购增长很快走到尽头。

于是团购企业甚至放弃本地化服务转型为实物型团购，而实物型团购显然要直面聚划算背后的巨头型公司淘宝的竞争。以上情况是中国的国情，是教科书上不会写的。但是，作为团购网站的掌门人，当自己的企业倒闭后，首先应该反思的是团购的核心价值在哪里？是否围绕着核心价值建立竞争门槛或商业生态系统？以及究竟曾经付出哪些努力去挽救企业。

团购至少有三个核心价值：促销、本地化产品及服务和天天营销。团购的促销功能将被批发业态整合，形成新的商业模式。天天营销将被零售业态整合，形成不同于天天低价的新经营方式。而本地化产品及服务将和O2O、移动互联网融合。这三条路或许24券都没有尝试过，5000多万美元就很快烧光了。

但这里并不想责备杜一楠。当创业已经成为一种国际化的潮流，商学院却依然在教4P营销或波特的竞争论这些传统的商业策略。当杜一楠按照4P营销去大规模投放广告和地面部队，最终失败了又何足为奇呢？当创业者带着名校的光环顺利获得巨大的融资后，市场的惩罚反而来得更严重。而资本投资了一批正统商业思想灌输的名校高材生，最终失败了是不是该反思一下自己呢？

在自省书中，杜一楠应该反思的不是天时地利人和，而是团购这个行业的过去、现在和未来，这是一个创业者在失败后应有的态度。即使在线下，也存在着大量的团购需求，如礼品经济中大量礼品是通过团购销售出去，如何把这一块市场转化成线上，把团购真正做成电商的标配？这些是创业者倒下也应该念念不忘的问题。

另外，我也不同意杜一楠说的创业者要找好平衡，选择中庸之道。创业几乎就是绝处逢生的事情，这一点是商学院永远教不了的。在没有路的地方走出一条路，正如intel公司总裁格鲁夫说的那句话，只有偏执狂才能生存。